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Die Herausforderungen im Handel und in der Logistik haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Steigender Wettbewerbsdruck, komplexere Prozesse und neue Anforderungen führen zu einer zunehmenden Arbeitsverdichtung. Doch liegt das Problem wirklich nur am fehlenden Personal – oder steckt mehr dahinter?
Magnus Weiß – Gesellschafter & Geschäftsführer der GSG Professionals GmbH – gibt Einblicke aus der Praxis und zeigt, warum strukturelle Fragen heute entscheidender sind als reiner Personaleinsatz.
"Eine Fach- und Führungskraft sollte aus meiner Sicht nicht die Regale einräumen oder in der operativen an der Kasse oder am Packtisch stehen, sondern sich um Kunden, Strategie und Prozesse kümmern."
Frage: Wie hat sich die Arbeit im Handel und in der Logistik in den letzten Jahren strukturell verändert?
Magnus Weiß: Im Handel und auch in der Logistik sehen wir in den letzten Jahren, dass es immer schwieriger wird ausgebildetes, gutes und flexibles Personal zu finden für die Aufgaben, die im täglichen Prozess anfallen. Durch Digitalisierung und Automatisieung werden viele Prozesse effizienter und stellen eine große Vereinfachung und Verbesserung dar. Aber es gibt gerade im Handel viele Tätigkeiten und Prozesse, die noch von und mit Menschen abgebildet werden müssen.
Frage: Wo beobachten Sie aktuell die größte operative Belastung – auf der Fläche, im Lager oder in der Steuerung?
Magnus Weiß: Durch den steigenden Kosten- und Effizienzdruck im Marktwettbewerb führt es dazu, dass das erhöhte Arbeitsaufkommen, immer weiter auf die bestehenden Mitarbeiter/innen und Führungskräfte verteilt und dies zusätzlich bearbeitet werden muss. Oft geht schwindet dadurch der Blick auf die Kundenbedürfnisse aber auch die Zeit sich als Führungskraft auf die strategische Ausrichtung des Geschäfts zu konzentrieren. Eine zurückgehende Kundenorientierung aber auch eine mögliche Überlastung der Mitarbeiter/innen ist dann die Folge und führt dadurch zu verlorenen Umsätzen und sinkenden Erträgen.
Frage: Wird Ihrer Meinung nach zu stark über Fachkräftemangel gesprochen und zu wenig über strukturelle Probleme?
Magnus Weiß: Ich glaube, dass man das Thema „Fachkräftemangel“ nicht außer Acht oder unterbewerten darf. Dennoch muss man sich, gerade in herausforderneden Zeiten, Gedanken machen, welche Prozesse ich nicht von meinen „Fachkräften“ erledigen lassen muss um die Fach- und Führungskräfte in meinem Betrieb optimal für die passenden Tätigkeiten einzusetzen. Hier bietet das Thema Outsourcing eine passende Lösung an.
Frage: Warum wächst die operative Arbeit schneller als die tatsächliche Wertschöpfung?
Magnus Weiß: Duch steigenden Wettbewerbsdruck, neue Innovationen, steigenden gesetzliche Anforderungen und nicht zuletzt durch die Geschwindigkeit, die wir unter anderem auch durch die Globalisierung immer mehr spüren, wachsen die Anforderungen für die Unternehemen und auch für die Mitarbeitenden. Jede Änderung erzeugt im ersten Step erstmal Aufwand und Kosten. Es wird sich dann zeigen, ob man seine Prozesse so auf die veränderten Gegebenheiten einstellt oder eingestellt hat, dass man nicht durch die erhöhte opertive Arbeit die Wertschöpfung verliert.
Frage: Welche Rolle spielen zusätzliche Reportings, Umbauten und interne Abstimmungen bei der Überlastung von Führungskräften?
Magnus Weiß: Jedes Reporting, jeder Umbau jede Abstimmung kosten erstmal Zeit, Geld und Kapazitäten, die dann an anderer Stelle eingespart und aufgeholt werden müssen. Gerade wenn es sich um ein wiederkehrende, sei es tägliche, wöchentliche, quartalsmäßige oder saisonale Aufgabe oder Prozess handelt.
Den dennoch ist es aus meiner Sicht sehr wichtig, dass sich gerade Führugnskräfte um die Planung, Auswertung und Kontrolle der Umsetzung der Maßnahmen nach Vorgabe kümmern und diese kontrollieren.
Frage: Wo liegt aus Ihrer Sicht der größte Denkfehler in der aktuellen Organisationsstruktur vieler Handelsunternehmen?
Magnus Weiß: Wie oben bereits erwähnt sind die Fach- und Führungskräfte für Planung, Auswertung und Kontrolle zuständig. In der Praxis werden aber oft die teuren und knappen Ressourcen für operative Tätigkeiten eingesetzt, die nicht dem Aufgaben- und Anforderungsprofil zu 100% entsprechen.
Eine Fach- und Führungskraft sollte aus meiner Sicht nicht die Regale einräumen oder in der operativen an der Kasse oder am Packtisch stehen, sondern sich um Kunden, Strategie und Prozesse kümmern.
Frage: Wann wird Arbeitsverdichtung zu einem strukturellen Risiko für Unternehmen?
Magnus Weiß: Die Arbeitsversichtung wird dann zunehmend ein Problem, wenn sich die zusätzliche Arbeitsbelatsung auf Kundenunzufriedenheit, Mitarbeiterunzufriedenheit, erhöhte Krankstunden und dadurch auf fallende Umsätze und Deckungsbeiträge negativ auswirken.
Frage: Woran erkennt man, dass nicht Personal fehlt, sondern Struktur?
Magnus Weiß: Man erkennt es relativ schnell, wenn die Fach- und Führungskräfte für Tätigkeiten eingesetzt werden, die man durch eine clevers outsourcing kostengünstiger, skaliebarer und resilienter abbilden könnte.
Oft sind Produkte nicht verfügbar weil die Ware noch im Lager steht und keiner Zeit hatte sie zu verräumen, die Artikel auf einer Sonderfläche oder auf den Resten stehen und keiner hatte Zeit Sie ins Regal zu räumen, die Bestände für die automatische Nachbestellung nicht korrekt sind und keine Fach- und Führungskraft Zeit hatte die Bestände zu kontrollieren und ggf. Anzupassen.
Ein weiterer Faktor ist, dass der Kunde keinen Ansprechpartner mehr findet, da die Fach- und Führungskräfte keine Zeit mehr haben und dadruch kein Umsatz generiert wird.
Frage: Welche Prozesse gehören aus Ihrer Sicht wirklich zur Kernkompetenz eines Handelsunternehmens – und welche nicht?
Magnus Weiß: Zur Kernkompetenz eines Handelsunternehmens gehört es, wie man es in der Ausbildung lernt, für seinen Kunden die Ware zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, zum richtigen Preis am richtigen Ort zu haben, so dass der Kunde seine Produkte findet und kaufen kann. Da hier eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle spielen, die man Beeinflussen kann aber auch viele Faktoren hinzukommen wo der Einfluss schwer bis kaum beeinflussbar ist, muss man sich seine Strategie und sein Konzept genau betrachten. Was aber beeinflussbar ist, ist der gesamte Prozess des Warenflusses und der Warensteuerung. Hier sehe sehe ich noch große Potentiale in den einzelenen Prozessen – in dem man klar und klug überlegt welche Prozesse müssen meine Fach- und Führungskräfte erledigen und welche Prosses kann ich günstiger, skalierbarer und effizienter umgestalten und z.B an Profis outsourcen. Das Thema optimale Beratung der Kunden, pflegen der Kundenbeziehungen und strategische Planungen sollten somit in den Händen der Fach- und Führungskräften vor Ort bleiben.
Kernkompetenzen:
Outsourcing Themen:
Frage: Was bedeutet „strukturelle Entlastung“ für Sie konkret?
Magnus Weiß: Strukturelle Entlastung bedeutet für mich, dass ich durch gezielte Maßnahmen und Umstrukturieungen meinen Fach- und Führungskräften mehr Ressourcen zur Verfügung stellen kann um Ihr Potential optimal ausnutzen zu können. Um dadurch den Umsatz und somit auch den Ertrag steigern zu können.
Frage: Warum reicht es nicht, einfach mehr Personal einzusetzen?
Magnus Weiß: Mehr Personal einzustellen / einzusetzen bedeutet im ersten Step erstmal höherer Recrutingkosten, hohe Einarbeitungskosten, höhere Personalkosten und einen zusätzlichen höheren Personalaufwand in der Führung und der Organisation.
Dazu kommt noch das Risko, dass nicht jeder die Aufgabe oder die Tätigkeit sich so vorgestellt hat, wie sie dann wirklich ist, und verlässt wieder das Unternemmen und man fängt wieder von vorne an.
Man kann natürlich um kurzfristige Spitzen abzufangen mehr Personal einstellen oder auf Zeitarbeit zurückgreifen aber die Mitarbeiter/innen brauchen immer auch eine Anlern- und Eingewöhnungszeit an die Prozesse und das Unternemen und dann sind sie wieder weg.
Stategisch sinnvoller ist es doch, einen ganzen Prozess an einen spezialiesierten Partner abzugeben, der auf spitzen selbsttändig reagiert und die die langjährige Erfahrung weniger Anlern- und Rüstzeit benötigt als man selbst.
Frage: Welche Rolle spielen klare Verantwortlichkeiten und KPI-Verantwortung in diesem Zusammenhang?
Magnus Weiß: Mit einem Spezialisierten Partner spricht man ab der 1. Minute auf Augenhöhe, denn er kennt den Prozess bzw. die Prozesse und weiß worauf es ankommt. Man kann klare gemeinsame KPIs festlegen und hat einen Ansprechpartner mit dem man diese kontrolliert.
Die klare Verantwortlichkeit und die KPI Verantwortung ist eine entscheidender Vorteil und Faktor, denn es gibt keine Ausreden.
Frage: Wenn Sie heute einen Retailer neu aufbauen würden – was würden Sie organisatorisch anders machen?
Magnus Weiß: Zum Start oder Aufbau eines Retailers stellt sich immer die Frage wie die Personalstruktur aussehen soll und demnach eine Beurteilung und klare Aufteilung der anfallenden Prozesse auf die jeweiligen Verantwortlichkeiten. Hier sollten die Prozesse in Schlüssel- / Kernprozesse und Nebenprozesse aufgeteilt und Beurteilt werden. Für die Nebenprozesse bzw. einfachen Prozesse sollten dann nicht die im Verhältnis teueren Personalstunden aufgewendet und eingesetzt werden. Sondern hier liegt schon der Grundstein, um später den Fach- und Führungskräften Ihre benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen um sich auf die Schlüssel- und Kernprozesse zu konzentrieren.
Frage: Was sollten Geschäftsführer jetzt dringend hinterfragen?
Magnus Weiß: Geschäftsführer und auch Führungskräfte in Unternehmen sollten sich immer über Ihre Prosse und Optimierungspotentiale Gedanken machen um so den Umsatz bzw. die Marge zu steigern. Sie sollten immer am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen.
Frage: Welchen strategischen Rat würden Sie einem Entscheider für 2026 mitgeben?
Magnus Weiß: Ein Entscheider sollte immer strategisch vorausdenken und sich genau die Veränderungen auf dem Markt anschauen und im Zuge dessen immer schauen, wie er seine Prozesse effizienter gestalten oder halten kann. Sei es durch Outsourcing einzelner Prozess, Einsatz von Technik und Know How um die Abdeckung von Personalengpässen vorausschauend zu vermeiden.
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